时下，很多企业正在忙于战略规划及年度经营计划，多数中小民营企业从当年10月份开始启动，到次年2月底结束，前后投5个月左右的人力物力，可谓是年底工作的“重头戏”。然而，战略规划已经呈现出来了，年度经营计划大家也确认了，但是在执行过程中，大多数企业还是存在着“两张皮”，到了次年年底再次复盘时，实际结果与战略目标及年度目标相差甚远，于是，有些老板或干部则抱怨说：“战略没有用，我们干活就行了，别搞那些虚的”。

其实，战略规划与执行落地“两张皮”的问题，是世界性的难题。从全球来调研结果来看：乐观视角，成功落地的企业大概占比25%—35%；悲观视角，成功落地的企业大概占比10%左右。

广州经略咨询孙辉老师曾在一家大型集团公司亲自负责过战略，加之最近几年又在辅导企业做战略咨询及落地，所以，今天从实战角度重点与大家分享如何落地的问题。

关于战略落地难的问题，有两种情况：

第一种情况，从源头上分析，战略规划及年度经营计划在编制时就存在严重的问题，经略咨询孙辉老师总结了六缺：缺共识、缺领导力、缺举措、缺资源、缺动力、缺协同。这“六缺”重点体现在对战略认知不清，缺乏科学的方法论造成的。如果源头上没有做好，那么再去抓执行的问题，就是缘木求鱼。如缺共识的问题，战略是需要共创的，并且要达成高度共识才能有效执行的，如果仅靠老板的意志去强压，效果肯定使得其反。

第二种情况，从具体执行上分析，战略规划及年度经营计划可能请了专业的咨询公司辅导，整体质量上还不错，但咨询项目结束之后，一旦由公司自己去执行时，就会走形，有的公司甚至将咨询方案的文件束之高搁，这是最要命的问题；有的公司在执行中一旦遇到重大难题，就抱怨战略规划不切实际，于是就慢慢将战略规划或年度经营计划搁置在一边，想怎么干就怎么干。

那么，有了好的战略规划与年度经营计划，如何才能保证有效落地呢？经略咨询孙辉老师总结“一承接+三板斧”的法宝。

“一承接”就是要做到“上下对齐、左右拉通”。“一承接”是在公司层面，年度经营计划要承接公司的战略，其次是各部门的年度经营计划也要承接公司的战略，尤其是部门层面的承接更加重要，只有做到环环相扣才能不走样、不偏航。

例如，在年度经营计划编制时，很多企业会用到“OGSM—T”的工具，这里面的每一项的目的、目标、策略及KPI都要和战略规划相对应，即承接战略。

上述就是层层分解，上下对齐的过程。

OGSM—T表增加了“与中期规划对应”说明，以确保年度经营计划的重要举措都是来源于中期战略规划的，这样就会做到不漏项。

“三板斧”，包括组织绩效、关键战略举措项目里程碑复盘、月度经营分析会议。

首先是组织绩效考核

组织绩效考核可以反映出当月或者季度部门或者事业部KPI达成情况，完成好的部门可以进行奖励，完成不好的部门需要找到根本原因，制定对策及改进计划，并列入会议纪要中去，这样就有效的实现了PDCA的循环。

其次是对关键战略举措项目里程碑执行情况进行监控

原则上战略规划中整理出来的关键战略举措，多数应该以项目制的方式推行实施，项目周期有的是跨年的，有是需要一年时间才能完成，有的几个月就能完成的，这些项目计划将分解为各个里程碑，日常监控将通过对里程碑的考核检视项目完成的进度。那么，需要专门的部门进行跟进监控，如经营管理部或战略发展部等。

再次就开好经营分析会议

经营分析会议是战略执行与监控最重要的抓手。按照一定周期（如双周、月度、季度等）组织和召开经营分析会，分析经营成果，经营差距、经营风险及新出现的经营机会，然后调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。

华为实行的“一报一会”制，其中“一报”是 经营分析报告，“一会”是经营分析会（又称经营分析报告讲解会）。

经略咨询孙辉老师认为，战略规划的有效执行，必须要有专门的部门牵头跟踪，通过上述“一承接+三板斧”的法宝，持之以恒的进行检查监控才能确保达成理想的效果。

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