战略落地难是普遍现象

“三分战略，七分执行”，可见战略执行是何等的重要！关于战略规划、战略澄清、战略梳理也好，无论是使用的是BLM，还是BEM、BSC，如果请咨询公司做的战略，方法论或工具都是大同小异，差不了多少。但为什么执行的结果却有天壤之别呢（《经略咨询孙辉：战略为啥总是飘在空中》）？

我们看到盾构机打穿隧道时，对准一个地方发力，坚持不懈，但即便是这样，由地质条件复杂，有的会遇到岩石，有的会遇到断裂带等，打穿一个山洞，山体岩石少的至少要半年，岩石多的可能要一年半载啦，盾构机为什么能穿透山体？除外强大的动力外，关键在于能够聚焦一个点，极致地击穿它。那么，我们的战略落地何尝不是这样呢？

从战略规划到年度经营计划，最后一定要落实到行动方案中去，如果我们每一个行动方案都执行到位了，并且取得了良好的成效，那么年度目标的达成也就没有问题了。所以，经略咨询孙辉老师认为：一个个行动方案的关键是要做到“穿透”，战略难落地的核心就是有没有解决最后一公里的问题？

穿透就是把一件事情或者一个项目做到极致。

我们先通过两个案例来阐明这一个观点：

有人说，2024年上半年可能是有史以来餐饮业“最痛苦的上半年”。价格战、同质化竞争和成本压力不断加剧，让很多餐饮企业举步维艰。然而，浙江绍兴好灶头餐饮公司（以下简称“好灶头”）却找到了客户最柔软的刚需，穿透了客户服务，实现了逆势增长，每家店都超额完成业绩，其中一家门店的业绩增长了34%，离景区稍微远点的几家门店也增长了20%左右。

“一个景区只去一次”，似乎成了大多游客的共识。基于这样的旅游现状，很多景区餐饮老板也拥有相同的认知：游客只来一次。言外之意是什么呢？游客不是回头客，没必要真心相待。

但好灶头决定做一份与众不同的事业，那就是“哪怕游客此生只来一次，我们也要用心做好每一桌菜！”这个价值观的转变使得这家企业从低谷超越出来，完成了团队上下同频，获得了业绩增长，为企业打开了一片全新的局面。

其实，和大多景区餐饮店的老板一样，位于旅游城市绍兴的好灶头餐饮公司创始人傅永乐总经理，他也这么认为：游客是一次性的。他想着利用旅游团的高客流量来提升业绩，抓住的七寸点便是导游。然而，实际情况是如果只对导游好，游客感受不好，负面情绪也会传导给导游的，最终会使满意度下降，口碑越来越差。但当傅总真正地认识到：对游客好，才是真正的真诚；对游客好，才是门店的出路，这才是破局的根本。

回到企业，傅总就带领着团队和各个门店共创，怎么对游客好？在共创过程中，大家发现了游客的痛点：带茶杯的游客很多，但是停车场没有地方接水。那我们是否可以去景区充当志愿者为游客倒开水？

这个提议一提出来，有人赞成，有人反对。此时，领导的决心就是员工的信心。傅总坚定地认为，这一杯水，是游客心中柔软的刚需，是他们心中说不出来的隐蔽渴望，是穿透游客服务的着力点。试想一下，旅途漫漫，口干舌燥，谁不渴望喝到一杯水？

此次，傅总也是深谙“真诚之道”，他特意嘱咐同事：“我们是去做志愿者的，不是去拿订单，如果想着拿订单，肯定会失败。我们心中但凡有一丝不好的想法，游客定能洞察到。我们就是全心全意做好志愿者。”

也正是从倒一杯开水开始，很多游客主动加志愿者微信，要去门店用餐。后来，不仅有旅游团去好灶头来吃饭，越来越多的私家车主，拿着茶杯过来倒开水，并留下来用餐。结果是，好灶头没有直接去拉客户，反而却有这么多客户，以至于现在，他们不用出去找顾客，顾客打电话排队上门。

另一边，傅总紧锣密鼓地和各店厨师长开会共创：我们怎么把游客的饭菜做得再好一点？最后，大家做了团餐创新，把游客的家乡菜和绍兴菜组合起来，为每个地区来的游客定制团餐，向游客表达诚意。另外还有一个做法：以往，旅游团有10桌，他们就用一个大锅炒10盘，现在不行，现在同时最多只能同时炒三盘，三盘大厨在颠锅的时候颠得过来，让菜均匀受热，炒出来的菜就好吃。以前的米饭蒸得很粗糙，现在就为家里人做饭似的，一桌一锅蒸，真心为游客着想。

真是应了他们每家店大屏幕上的那句话：“用心做好每一桌菜，哪怕此生您只来一次”。好灶头在用实际行动践行这句从他们心底里流淌出的这句话，这句话不仅激励了员工，也感动了来用餐的旅游团。

穿透的核心是洞察客户的需求

为什么在大多数餐饮企业都不太景气的情况下，好灶头却能逆势增长呢？

好灶头深刻洞察了客户的需求：那就是解决他们在旅途中吃一顿好饭的念头。

在2024年度演讲中，雷军讲述自己了造车的经历：

造车前，他先把同事的车拿来试驾，感受不同的车型——好在哪里、问题出在哪里。一个多月后，雷军就把同事的车开完了。他又开始找亲朋好友，去试驾更多的车型。没过多久，雷军又把亲朋好友的车试完了。再之后，雷军到了小米的地下停车场。只要看到自己没有开过的车，他就叫秘书跟车主打个招呼：“（你的车）可不可以让我试驾一下？”最后，他试驾了170辆车，写了20万字的试驾感言。

2021年春节后上班的第一天，因为电池包的问题团队争议很大，雷军取消了所有的日程，把汽车部最核心的十几个人全部叫过来开会，就这么一个临时召集的会，谁也没有想到一开整整 21 天，开成了一个马拉松式的会议。刚开始大家还比较矜持，后来越来越激烈，有时候一个问题能从早上 9 点吵到晚上 9 点。 这 21 天的会，最终形成了一个重要共识：小米作为一个新来者，只要能顺利上牌桌，就是巨大的成功。

正因为雷军有对于新能源汽车有这样的真诚和热爱，穿透了用户的真需求，所以，在今年的3月28日小米SU7 正式发布，热度远超想象。一夜之间就成了现象级的爆品。也因此，他对汽车的感知超过常人。所以，企业经营者和客户在一起，去感知市场的味道、去感知客户的需求，穿透了客户“柔软的刚需”，就可能找到一条战略突围的路径。