战略难以落地，几乎是世界性的难题！

有一句调侃的话叫：“老板在空中飞，员工在地上跑”，这可能是我们现实的写照吧！

《哈佛商业评论》的一篇文章（基于对全球400位CEO的调查）指出，无论是在亚洲还是在欧美，打造卓越的战略执行力都是企业高管面临的头号挑战，其挑战难度排名甚至超过了创新和总收入增长等。

对很多企业家而言，战略规划与战略执行之间横亘着一条鸿沟，既深又宽，难以跨越。如何能够到达彼岸？意味着企业要将丰满的理想转化为了现实，在转化过程中，企业方向清晰、目标明确、资源配置到位，这是一个系统工程，所以任何一个环节出了问题都可能导致战略规划落空。

接下来笔者分享曾经亲身经历的两个战略落地成功与失败的案例

在2010年10月份，笔者曾服务的一家集团公司邀请了中国知名的咨询公司为我们辅导战略规划，笔者负责内部的项目落地推行，当时我们是如何配合咨询公司推行并高效落地的呢？

一是集团领导高度重视

当时成立了以总裁（即创始人）为核心的项目领导小组，只要是咨询公司组织的重要研讨活动，总裁都会推掉出差，以身作则，全程参与。并且对于关乎企业长期的发展战略问题，他当时经常把自己关在一个山庄里进行深入的思考。

二是高度的战略共识

凡是重要的研讨集团高管全部参加，并且充分研讨，对未来的战略目标及发展路径等形成了高度的战略共识。由于总裁对传统文化及稻盛哲学很感兴趣，记得当时讨论使命、愿景、核心价值观时，我们管委会成员讨论了整整2个下午才正式确定下来；在讨论薪酬标准时，在岗位评估这一环节，有很多争议，当时讨论了7个回合才定下来。当然形成高度共识后，后面执行起来就比较顺畅，干部员工的配合度很高。

三是超强的战略执行力

记得当时企业文化主要的理念定下来之后，如使命、愿景、核心价值观、团队精神等，在2011年初（咨询公司还在咨询期间），我们就将企业文化进行VI视角化呈现及传播，比如打开电脑，桌面立刻呈现企业文化的主要内容。

同时战略规划方案出来之后，刚好是年度规划的时间，我们当时将5年的战略规划迅速进行了解码，形成了2011年的行动计划及考核指标，当时专题研讨进行了2次，每次都3天2夜，极其严谨认真。

当时咨询公司的项目经理李博士为我们超强的执行力所折服，并且还邀请笔者去他辅导的执行力较差的客户去分享经验。

四是大力开展能力建设

当然，战略规划设计好之后，在落地过程中我们发现集团人才也是捉襟见肘，于是我们除开大量招聘人才、培养人才外，在近两年内请了两家都是华为背景的咨询公司，一是辅导任职资格体系，二是在营销系统辅导市场管理体系及项目制销售（类似华为的“铁三角”）。经过三年的苦练内功，公司组织能力大大加强。

2010年度该集团销售额接近10亿，到了2015时整个集团的销售额已达到38亿，每年增速超过30%，快速增长非常稳健。

而笔者服务的另外一家大客户（后来笔者已由战略中心总监异动为集团营销 中心总监），比我们早一年推行战略规划项目，同样邀请了中国知名的咨询公司，做的具体项目内容与我们几乎相同的。有一次笔者去这家公司交流介绍战略落地经验时，该公司的总裁感叹地说：“原来我们都在同一起跑线上，两家公司都邀请了国内知名的咨询公司，而你们现在已经是正式军，而我们还是游击队，项目结束后，我们的咨询方案一大堆躺在档案柜里睡大觉。”

由于这家大客户是笔者当时重点服务的对象，笔者每个月都要去好几次，所以对它们的情况很了解。为什么它们的战略落地成果几乎为零呢？

一是老板缺乏战略思维

董事长与总裁（两夫妻）自嘲自己是行业界的“全国劳模”，凡事亲力亲为，自然下面人都是唯命是从。董事长出差总坐最早飞机出发，最晚飞机返回，每天睡觉不超过5个小时。可以想象他们对战略思考的时间有多少呢？

二是缺乏战略共识

从总裁上述讲的一番话你都可以感觉得到，完全没有战略共识。当你进入这家公司时，看不到任何企业文化的视觉化的东西。与它们干部交流时个个怨声载道，大家看到公司的发展前景。

三组织能力严重滞后于公司的发展

该公司在2012年时销售额约16亿，员工近2000人，而人力资源部的配置是什么状况呢？人力资源部负责人的最高级别是主管，行政人事啥活都干，专职的HR只有一个招聘专员，其他都是打杂的。这样的人力资源部，能将公司人才队伍打造好吗？

当时总裁对笔者讲了一句很精典的话，她说：“我也想放权啦！但是就像我怀里抱着一个孩子，想交出去，没有人接呀！如果硬交出去孩子就会掉在地上了。”是何等的无奈呀！

通过上述两家成功与失败的案例分析，笔者认为战略落地的关键取决于两个力：一是战略领导力，二是组织能力。

同时，笔者总结出一个结论：

一流的战略+二流的团队+一流的执行= 一流的业绩；

二流的战略+一流的团队+二流的执行= 三流的业绩。

那怎么理解战略领导力呢？

关于战略领导力有的专家定义为感召力、影响力、决断力、前瞻力、控制力，影响力等，但笔者认为中小民企老板最缺乏的前瞻力与战略定力，而决定前瞻力与战略定力的核心是企业家的格局与境界。

关于什么是组织能力？如何打造组织能力？有很多的流派，其中权威之一如下：

笔者认为上述组织能力构成的要素都很重要，但对中小民企来讲,笔者认为最缺乏的普遍是人才建设（包括人才选拔、人才培养、人才考核、人才梯队等）和机制建设（包括考核机制、晋升机制、用人机制、分权机制、分享机制等）。

只有企业家对战略领导力和组织能力都高度重视，并且能力都比较强大时，战略方可有效落地，因此，加强这两大能力建设至关重要。

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